2012年2月16日 星期四

商業週刊-職場-商周書摘-你還在用「巧合式徵才」找新人嗎? (1/7)

商業週刊-職場-商周書摘-你還在用「巧合式徵才」找新人嗎? (1/7):

但是到了現在,最珍貴的商品是員工;不單只是員工,而且是合適的員工,也就是那些為公司盡心盡力的人力資源。

過去,企業最珍貴的商品就像是石油和煤礦這一類的東西。因此公司的最大競爭優勢,就是如何能夠率先找到這個黑色寶藏。
接著,最珍貴的商品曾經一度是客戶;換言之,這代表了你的公司能否擁有一個可觀的市場佔有率。
而在電子化商業時代來臨時,最珍貴的商品則是資金。你能否說服創投基金公司願意大力投資你的創新事業,而不是只看重那些成立已久的老公司而已。
但是到了現在,最珍貴的商品是員工;不單只是員工,而且是合適的員工,也就是那些為公司盡心盡力的人力資源。
不過在新經濟時代,公司已經無法很快就徵募到足夠的優秀人才。當每個企業都積極制定極具野心的成長目標時,就會面臨必然的「人才短缺」障礙,而且這個問題已然成為一個相當普遍的現象。
因此,如何去找出克服這項障礙的方法,就成為快速成長的公司最優先要處理的事項。
不管你徵募的新進員工是否擁有正確的專業知識和技能,這都不構成問題;相對地,你必須確定他們是否具備正確的心態和人格特質,能夠符合你目前的工作團隊和公司既有的傳統文化。
那麼要徵募優秀員工加入又有哪些秘訣呢?
加州州立大學的人力資源管理專案主任教授蘇利文(John Sullivan)指出:傳統上,一些公司在徵才這件事情上是非常嚴肅的。他們會開宗明義說,「我們公司市場行銷部副總離職,因此我們需要生力軍的加 入,」或者是「我們公司要揮軍進入電腦晶片新領域,急需一組軟硬體專業設計人才。」像這種情況可稱為「巧合式徵才」;換言之,「今天我剛好需要延攬一位籃 球好手,請問麥可‧喬丹是否剛好想要離開芝加哥公牛隊呢?」這種機會的可能性並不大,你想把喬丹簽下來的機會微乎其微。
此外,蘇利文也表示,像是思科、惠普、微軟、耐吉,及舒華比(Schwab)等公司,都不希望僱用失業或不快樂的人。他們想徵募的是與眾不同的人、最優秀的人;而這些人通常都已經擁有一份很好的工作,而且工作得很快樂。
所以當我們要徵募這類人才時,就需要從一種與眾不同的見解模式來切入。換句話說,也就是我們必須從「巧合式徵才」轉向為「永續性徵才」。
徵募面談
絕大多數的人都有這種念頭——當我們想到要面談時,腦中浮現的畫面就是由公司指派一些極嚴格的代表,進行一場既令人受不了,而且又痛苦的一連串拷問。
而這些代表也通常扮演著守門員,或是自吹自擂(小夥子,你不可能加入我們)的角色。
應徵主考官擁有相當明確和絕對的權力;相對的,應徵者就會被當作可憐的小人物,努力為他為什麼有能力、有資格可以來應徵這個「聖殿」的神聖工作而辯護。緊接著,他們還得用盡一切的方法來證明自己確實是最好、最合適的人選。
當一個人在腦袋裡出現上述這些看法(對應徵主考官和應徵者)時,無形中就已經對應徵主考官和應徵者的行為有了牢不可破的印象:一方是防禦架式十足、冷酷和不可親近,而另一方則是緊張焦慮、極度渴望得到正面回應。
在這裡,我提供你一些與徵募面談有關的心理建設及作法。這會為徵募及應徵者雙方帶來希望,藉以提供雙方一個與眾不同的經驗以及更多愉快的記憶,並使面談變得更有意義。
那就是,你必須同時扮演積極和消極的雙面角色!
消極面
在這一面你的工作就是要聆聽;讓應徵者擁有每一個能夠暢所欲言的機會。這是屬於他們的面談,不是你的。
面談時請保持靜默,讓他們能夠先經過仔細思考再回答你的問題,而不是那種片段式的回應,或是事先就準備好、演練過的制式回應。亦即你所問的問題,必須是讓他們馬上去思考的,而且你更應該尊重他們,讓他們有足夠的空間和時間去做思考及回應。
細細聆聽他們所說的內容。聆聽有關他們所承諾的責任、他們的專業經驗,和專業知識技能;同時,你也不妨去聽聽他們告訴你有關他們心裡想些什麼、期望 些什麼、喜歡些什麼,以及厭惡些什麼,yy注意傾聽他們沒有說出的話。你對這位應徵者的評價意義如何?你對他們的溝通技巧、誠實、幽默感、想像力和自尊, 又有哪些印象?你對這個人感到投契嗎?他能否和你的團隊融合在一起呢?
尋找「真正投契」的人,而不只是找個「合適」的人。如果你感受到和這位應徵者之間很投契,是真正可以增強你公司和團隊實力的人,那麼你就應該僱用 他,然後你就會發現這個職缺完全可以充分發揮他的才華,同時也更合乎你的需要。相對地,如果你只是一味的想尋找合適的人來填補前人留下的空缺,這樣你將會 窄化了你自己對徵募人選的特性標準。因為你的重點只在於他適不適合,而不會去注意到他的人格特質,和你是否投契?
為什麼他們會在這裡?到底是什麼原因讓他們離開上一份工作,或是正考慮辭退目前的工作?他們的回答傳遞出他們的價值觀為何?
提出一些能夠帶來真正激勵和價值的問題(那些才是人才的驅策原動力)。例如:「為什麼在你的職涯規畫中,你會做出這個抉擇?」「為什麼你會在其他眾多的工作機會中選擇這份工作?」「請跟我講一些你在壓力下仍能有好表現的真實個案?」「告訴我一些你如何自我解嘲的故事?」
現在輪到你開始表達了。
讓你自己成為一個說故事的人。故事所能傳達的是事實而已,它往往還能把意義彰顯出來!傳統上經理人都會認為,只要是人,第一都會想要工作,第二都會 想從工作中得到酬勞。當然,人都會想要得到這一切,但那只不過是最基本的低層次需求罷了。一旦我們知道他們已經能夠滿足此一基本需求之後,他們就會開始轉 移目標去尋求自己真正想要的事或物。因此他們不但需要聽到你給他們的承諾,而且這份承諾是你必須能夠做到的。我的建議是,在面談之前,你必須要準備一些真 實案例(故事),而這些故事都能說服應徵者,讓他們相信只要他們願意和你共事,他們就可以得到:「人性尊重」、「正式且有效的溝通」、「你的傾聽、肯定和 感謝」及「盡情發揮才華,成為公司中堅分子。」
如果應徵者夠聰明的話,他們只會要求你說些案例給他們聽,使他們確信在你的有為領導下,以上各種公司價值都能得到彰顯。因此,當你描述一些他們為你公司服務將會擁有的收穫時,他們就會很專注地聆聽你所說的話,不管你談的是服務、政策、商品品質,或是年度營運報告等。
而且對應徵者來說,上述一切事物比起你所能列舉出來的員工福利清單,如午餐優惠券、週五穿便服上班等更具意義,也更有吸引力。
此外,你還要注意到應徵者對你公司的評價如何。首先是他們在你公司大門接待處時所受到的待遇如何,其次才是面談的地方。那麼,你該採取什麼行動,以 確保應徵者有不錯的第一印象呢?你可不可以把接待人員或保全人員納入貴賓接待專員的編制內,而不是只把他們看作一般負責管理進出紀錄的接待和保全人員而已 呢?
現在,我們姑且假設你已有一位徵募者所該有的專業知識及技巧,而你也承諾願意給應徵者這份工作機會。這時,你不應再有藉口把這位新進員工看作是陌生 人。何況任何人在扮演一個新的角色時,不管他們在公司是什麼職位,難免都有一些疑懼和不安的感覺。特別是他們在第一天上班時,任何發生在他們身上的事情, 都具有特別的意義。如果他們出現在公司大廳或接待處時,沒有人知道他們是誰,也沒人知道該把他們帶到哪裡去的話,對這位新進員工來說,他的所見所聞,無疑 將是意義重大。


因此,你必須在大廳或接待處熱誠的歡迎他們的到來,然後也要確認已安排好某一位穩重可靠的同事(或者也可以請人力資源部幫忙),可以協助為新進員工 解答每一個問題,例如:要如何操作公司分配讓他使用的電腦?坐在他週遭附近的人分別是哪幾位?公司的企業文化是什麼?有哪些明文或不明文的工作規定?他應 該優先做的事情是什麼?如何才能符合公司的整體政策目標?哪些人是他工作的團隊成員?對於他們每一個人,我該注意些什麼?
要誘導啟發一位新人,讓他儘早融入公司,你的重點並不是只有他這個人而已,同時也應包括和他一起共事的每一個人。
換言之,你沒有任何理由不讓其他團隊成員知道下星期會有一位新進員工的加入。如此一來他們才能夠先做好準備,讓這位新人在上班後可以擁有在家一般的 親切感覺,並克服他們對陌生人的羞澀或懷有敵意的心態。不管這是你本身或是人力資源部門的責任,你都需要讓你的團隊瞭解到下列各個問題:
▲誰將會加入我們:他們的姓名、背景、喜好等。
▲為什麼他們會被錄取:他們具備哪些專業技巧和能力,為什麼公司需要徵募這些人。
▲他們是如何接手這個職務:他們將負責哪些工作,以及在上班的第一天,哪些同事會和他們作業。
▲對目前的團隊來說,這位新人的加入會產生哪些意義及效能?
辭職面談
生命在在告訴我們,透過對新事物的接受及擁抱,就能期待、甚至是歡迎改變。但有時候,你必須接受的改變,卻是某一位你的員工。可能這位員工就是你當時努力爭取他進入你公司和你一同共事的人,正打算離職、向你說拜拜。
有智慧的經理人通常都會從離職員工的身上得到最大的獲益、吸取教訓。如果你公司員工的離職率超過業界的平均值,你必須找出其根由何在。縱使公司離職率不超過業界的平均值,一個離職員工也會對你公司的企業文化,特別是管理效能,帶來許多無價的反應與回饋。


雖然離職面談是公司組織學習的有力來源,但是卻極少發揮其完全的效果。那是因為如果員工已決定離職,一般來說在他們心目中都存有一些對公司不滿的負 面感覺;而這些不滿的負面感覺也可能包括對你個人。無可否認的,員工離職的最大原因,最明顯的一點絕對不是因為新工作擁有更好的薪資福利或是發展機會,而 是因為他們實在很不喜歡自己現在的老闆。
因此在離職面談裡,這些離職員工對於你和你公司的反應,會變得很情緒化,因為他仍處於剛做出離職決定的混亂之中。這時你可以有兩種選擇作法:
第一,你可以決定現在就側耳傾聽他們,同時必須和他誠懇對話,並展現出最高的道德標準,在動之以情的情境下,你就能聽到你想聽到的事實真相。
再不然,你也可以決定採取離職後面談,把面談的時間往後移到離職員工在新職就任的三個月後才進行。因為時間可以讓雙方對問題的溝通更具客觀性。
奉勸你切勿放棄這個學習和回饋的機會,因為縱使一方面你的直覺會告訴你必須要傾聽看看,但另一方面,你的自尊心卻又會告訴你,那只不過是一個不滿的 離職員工的滿腹牢騷}了。同時,更不要因為你害怕聽到某些你不願知道的事實,然後就逃避這個離職面談。我曾聽說有些經理人自欺欺人,表示那些離職員工是如 何抗拒離職面談,而真正的原因卻是經理人自己本身不願意進行離職面談而已。
最後,有關離職面談值得一提的是,當員工離開你的公司時,這只是他們個人抉擇的展現罷了,既不表示對你個人的公然冒犯,也不代表你無法建立員工忠誠度和承諾。
或許在離職面談裡,你所聽到的並不會有很多負面的、情緒性的反應回饋。通常有才幹的員工,他的離職有很多原因,像是需要自我成長和實驗,或者是他們 發生一些個人危機(像是離婚,或者已到了三十而立、四十不惑的階段,所以他們需要一個新環境)。因此,他們可能只不過是需要一個新的轉變,不管原因是什 麼,或許在離職員工的心中,並沒有對老闆不滿這回事。


但是這也不能成為就此切斷彼此關係的理由,特別是對於我們在這裡所說的真正人才,更是如此。相反的,我們更要經常和他們保持接觸,永遠打開大門歡迎 他們有機會再次加入我們公司這個大家庭,縱使這個可能性不高,不過在你停止付給他們薪水後,還能和他們維持一個良好的關係,這就是一個使自己能隨時掌握業 界資訊的重要方法,更何況離職員工在這種情況下,也會成為你公司的親善大使。既然如此,何樂而不為呢?
書名:你對部屬有多重要?
作者:大衛‧法茲(David Firth)
譯者︰唐錦超
出版社:遠流
出版日期:2004年10月

作者簡介
大衛‧法茲(David Firth)是跨國企業顧問、企管作家,並經常出席各類管理的諮詢會議及擔任個人顧問。
法茲在顧問界中的專長是研究員工的心理變化對組織的影響,他寫過幾本相關主題的書籍,如《企業痴人》(Corporate Fool)、《公司裡的巫毒》(Corporate Voodoo)等。

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